Dissenyeu un sistema per a la captació del coneixement latent en una organització, la seva capitalització i la seva gestió per entrar en un cercle de millora contínua. La pràctica 4, doncs, està format per dues parts:
a) Disseny d’un procés per a la captació i capitalització del coneixement d’una organització.
b) Disseny d’un procés de millora continua.
Disseny d’un procés per a la captació i capitalització del coneixement d’una organització
Per realitzar millores i innovacions eficients i eficaces per a una empresa resulta absolutament necessari realitzar una recopilació de coneixement. Aquest coneixement que volem es pot extreure de dues fonts diferents:
· Coneixement après d’elements interns de l’empresa:
El coneixement après d’elements interns de l’empresa es basa en aprendre del coneixement explícit, el coneixement tàcit i el coneixement creat. Aquests coneixements no se centren exclusivament en un col·lectiu de persones com els directius o gent amb estudis superiors. Un bon procés de captació i capitalització del coneixement ha de tenir en compte tots i cada un dels treballadors de l’empresa; ja que un coneixement ric no es basa únicament en els estudis o experiència en el treball d’una persona, sinó que hi ha moltes fonts d’on es pot extreure coneixement valuós. Així doncs, seguint aquesta premissa, es tindrà en compte tots i cada un dels treballadors de l’empresa, sigui quin sigui el departament on treballin, el rang empresarial que ostentin o els estudis que tinguin.
Per tal de poder accedir a aquest coneixement o idees, s’hauria d’utilitzar el potencial que ofereixen les TIC. Les TIC representen una gran revolució a les empreses; ja que permeten redissenyar radicalment els processos de negoci, permeten reduir els costos de coordinació i milloren la gestió dels fluxos d’informació.
Així doncs, per tal de poder captar i capitalitzar el coneixement de la nostra organització, s’ha pensat en implantar les següents maneres de captar i gestionar les idees:
1. Reunions periòdiques (1 cop a la setmana), mitjançant una intranet especialment dissenyada per reunions online, amb empleats escollits aleatòriament, de qualsevol departament i posició laboral:
En aquestes reunions es pretén captar totes les idees de millora que qualsevol empleat pugui tenir sobre qualsevol aspecte de l’empresa. Les idees que surtin de les reunions se sotmetrien a una votació online i anònima, on tots els empleats de la empresa (o, segons el cas, del departament on afecti la proposta) poden participar-hi sense que hi hagi diferenciació pel rang que ostenten dins l’empresa.
2. Reunions cara a cara entre caps de departament i líder de l’empresa:
Aquestes reunions tenen dos objectius a complir. El primer punt de les reunions és parlar sobre les innovacions i/o canvis realitzats anteriorment. És a dir, saber l’estat del departament i si s’adapten correctament als canvis proposats a les reunions anteriors.
D’altra banda, aquestes reunions també serviran per comentar, amb els caps de departament pertinents, les propostes aprovades a les a les votacions de la intranet. D’aquí es pretén comentar la viabilitat de la proposta, així com el temps d’implantació que es requereix per a que aquesta sigui completament integrada.
3. Bústia electrònica de suggeriments:
A banda de les reunions, s’obrirà una bústia electrònica on es poden enviar suggeriments i/o queixes que qualsevol empleat pugui tenir de qualsevol aspecte de l’empresa. Aquests suggeriments haurien de ser estudiats pel líder de l’empresa i pel cap de departament on afecti el suggeriment. Un cop estudiat, i si resulta viable, hauria de ser sotmès a votació (amb el mateix criteri que s’ha esmentat anteriorment) per tots els empleats del sector on afecti la suggeriment.
Amb aquest sistema es captarà satisfactòriament les idees i coneixements útils de tots els empleats de l’empresa. A més, també servirà per augmentar la satisfacció dels empleats i dels departaments en general; ja que es veuran partícips de totes les innovacions de l’empresa (cal tenir en compte que s’han de reconèixer i premiar als qui han aportat les idees per tal de que el sistema funcioni i els empleats se sentin totalment partícips).
No obstant, per tal de que el sistema funcioni a la perfecció, cal anar avaluant i observat l’evolució dels canvis implantats. Per aquest motiu, s’utilitzarà la següent pauta de seguiment:
1. Reunions cara a cara entre caps de departament i líder de l’empresa:
Per tenir un seguiment correcte de la implantació i la acceptació de canvis realitzats, seria convenient realitzar diverses reunions amb els caps de departament pertinents. La proposta seria realitzar 3 reunions diferents en períodes diferents (1 mes vista, 6 mesos vista i 1 any vista des de la implantació de la idea). En aquestes reunions s’hauria d’avaluar la acceptació de la idea (tenint en compte el marge de adaptació que es necessita per implantar la idea) per part del departament, així com els canvis que aquesta està generant.
2. Enquestes online anònimes al personal:
Seria convenient realitzar un seguit d’enquestes, al personal de departament afectat, sobre les noves idees implantades recentment. El cas ideal seria que els empleats realitzessin una enquesta just abans de les reunions d’avaluació per part del cap de departament i del líder de l’empresa. Aquestes enquestes anònimes permetran, al cap de departament i al líder de l’empresa, tenir una clara idea de l’acceptació de la proposta implantada, per part dels empleats, a mesura que aquesta va esdevenint rutinària.
3. Observació directa de la implantació:
Per corroborar l’estat de la implantació de la idea, seria convenient que el líder realitzes una observació directa dels departaments on s’hagi realitzat el canvi. També resultaria positiu que una persona externa al departament realitzés la mateixa tasca; ja que aquesta, al no estar involucrada diàriament amb el departament, és possible que detecti quelcom que els altres no ho hagin detectat.
Aquestes pautes i aquest sistema i són els ideals perquè la nostra empresa passi de ser una empresa actual (basada en la integració vertical, en l’aprofitament de la corba d’experiència i les economies d’escala) a una empresa rica en coneixement (aprofitant el potencial que ofereixen les TIC). No obstant, el canvi no pot ser immediat ni sobtat; ja que podríem caure en el fenomen “shock del futur”.
Segons Alvin Toffler, el “shock del futur” és una desastrosa tensió que provoquem als individus a l’obligar-los a un canvi excessiu en un lapse curt de temps”. Aquest fenomen el podria patir aquell empleat tipus que no està familiaritzat amb les TIC, així com amb el món de la informàtica, amb les noves tecnologies o canvis de processos. D’altra banda, aquests empleats no poden pretendre que la empresa giri entorn seu. És a dir, són ells els que s’han d’adaptar als canvis de l’empresa, del mercat i del món en general.
Així que la solució a aquest problema passa per realitzar la transformació de l’empresa gradualment. Per fer-ho correctament, i sense haver d’adoptar mesures conflictives, s’intentarà seguir les següents pautes de canvi:
o Primer de tot, i el punt més important, és que aquells empleats amb dificultats a l’adaptació esmentada rebin un curs de formació en relació a les TIC. Perquè aquesta formació no suposi una gran despesa per part de l’empresa, la formació als empleats es durà a terme en hores laborals extres, essent retribuïdes als empleats que les cursin a un cost més baix (de manera que ambdós bàndols aportin una part de sacrifici).
o La participació en les activitats d’innovació proposades (reunions, votacions, suggeriments, etc.) s’intentaran realitzar de manera clàssica durant un període prudent d’adaptació (pe. 3 mesos). És a dir, s’intentarà que algunes reunions siguin presencials, que les votacions es puguin realitzar en urnes i paperetes convencionals, que s’habiliti una bústia de suggeriments tangible, etc.
Així doncs, amb aquestes mesures esmentades i amb un període d’adaptació coherent, sembla més que probable que es podrà captar correctament el coneixement d’elements interns de l’empresa; salvant les possibles problemàtiques que puguin aparèixer.
· Coneixement après d’elements externs a l’empresa:
Tot i que sembla ser que el coneixement més valuós, que una empresa pot adquirir, és el coneixement intern; també s’ha de tenir en compte que d’elements externs a l’empresa també es pot extreure un coneixement valuós.
Sembla ser que els punts en els quals ens hauríem de centrar són els següents:
1. Cursos formatius complementaris:
La formació complementària sempre és un plus pel treballador i l’empresa. A més, aquesta pot resultar beneficiosa de cara als canvis innovadors que es volen realitzar.
Sempre resulta convenient buscar alternatives externes a l’empresa per tal de adquirir el coneixement de professionals de la matèria. D’aquesta manera es poden cobrir satisfactòriament les mancances que alguns treballadors o, fins i tot l’empresa en general, en alguns determinats aspectes.
2. Observació de la competència o d’altres empreses:
Sempre resulta beneficiós observar com es desenvolupa la competència o altres empreses. Cal prestar especial atenció a aquelles empreses que tenen un perfil similar al nostre; ja que es pot obtenir un coneixement valuós. Per exemple, les empreses que hagin seguit una línia de canvi com el nostre ens poden servir de punt de partida; avaluant les mesures efectives i no efectives que aquestes van aplicar. D’aquesta manera serà possible tenir referències i extreure conclusions del perquè una mesura, presa per aquella empresa, ha resultat efectiva o no i corregir els errors pertinents.
3. Auditories de professionals externs a l’empresa:
Una segona opinió, per part d’un professional extern a l’empresa, sempre pot ser positiva de cara a realitzar una avaluació o crítica de qualsevol aspecte de l’empresa (ja sigui d’una innovació de les proposades com de qualsevol altre aspecte que se’ns pugui haver passat per alt). Així que, en aquells casos es puguin tenir dubtes o es vulgui millorar més, el coneixement d’un professional extern a l’empresa pot aportar un nou punt de vista molt interessant.
En conclusió, sembla ser que amb totes aquestes mesures proposades es podrà assolir l’objectiu de dissenyar un procés de captació i capitalització del coneixement eficaç i eficient. Cal remarcar que aquest disseny no pot ser un disseny tancat de cap de les maneres. Aquest disseny realitzat s’ha d’anar reajustant i modificant per acoblar-se correctament i s’ha d’anar innovant a mesura que passi el temps. És a dir, ha de ser un disseny obert i flexible als canvis i a les circumstàncies. Seria una contradicció per a una empresa que vol ser innovadora concebre un disseny per a la innovació tancat i inflexible.
Disseny d’un procés de millora continua
Un cop definides les formes de gestió i captació del coneixement, l’objectiu d’aquest apartat es analitzar de quina manera gestionarem aquestes idees generades i incorporarem un sistema de gestió i millora continua d’aquestes idees.
Un dels pilars basics del procés de millora continua de la qualitat es l’anomenat cercle de Deming o també anomenat cercle PDCA (plan-do-check-act).
En primer lloc, s’han de planificar els objectius i processos necessaris per tal d’obtenir allò que nosaltres volem. En segon, lloc s’han d’implementar els processos, si pot ser a petita escala, per tal de poder avaluar si aquestes idees son viables abans de malgastar gran quantitat de recursos i de temps.
Un tercer pas consisteix en verificar de forma periòdica les accions realitzades, recopilar dades, enquestes, resultats... i posteriorment establir una sèrie de conclusions.
Finalment, haurem d’actuar en funció d’aquests resultats. Si s’han trobat errors parcials en etapes anteriors serà necessari realitzar un altre cicle de Deming, si no s’han detectat errors i les accions son viables es realitzaran a gran escala, i si s’han comes errors insalvables, serà necessari abandonar les modificacions previstes.
Aplicant aquest sistema a l’empresa que vàrem dissenyar a la practica 2, tornem a recordar que es tracta d’una empresa del sector de l’automoció, dedicada a la venda i reparació de cotxes i que actualment esta distribuïda en quatre departaments (cotxes 1a ma , cotxes 2a ma, taller postvenda i recanvis).
Òbviament els treballadors d’aquesta empresa pot ser que no estiguin massa acostumats a la utilització de les TIC (normalment son persones que porten molt anys a les empreses i habitualment no tenen massa coneixements d‘aquestes tecnologies). Es per aquest motiu que es proposarà als empleats la realització de petits cursos, en horari laboral, per tal de que sàpiguen fer servir aquestes tecnologies que permetran una millora del coneixement de l’empresa.
Òbviament cada persona serà un cas diferent, de manera que els cursos aniran adreçats específicament a cada empleat en funció de la seva experiència, coneixements i necessitat d’utilització de les TIC. Donat que aquest cursos seran en horari laboral, no interferiran en que alguns empleats no estiguin d’acord en realitzar-los si això suposa un increment de la jornada laboral. A mes, s’intentarà motivar i fomentar la participació en aquests cursos, ja que aquests permetran als treballadors adquirir competències transversals, actualment molt buscades per totes les empreses. No volem nomes a una persona que arregli el cotxe, sinó que sàpiga treballar en equip, ser respectuós amb els companys, tenir coneixements no específics del seu treball, capacitat per comunicar-se...
Aquesta etapa d’adaptació tindrà una durada d’ aproximadament un any, on els empleats ja podran començar a realitzar propostes de forma completament telemàtica.
Un cop ja tenim el sistema de gestió del coneixement, analitzarem que farem amb aquestes idees. En primer lloc aquelles idees que sorgeixen es proposaran a una votació, on el cens seran tots els treballadors de l’empresa, independentment de la seva posició jeràrquica. Entre totes les propostes, aquelles que siguin aprovades en primera instancia, passaran als caps de departament i al cap de l’empresa per tal de determinar la seva viabilitat econòmica, si disposem dels recursos necessaris, si tenim temps disponible...
En el cas de que no siguin aprovada en primera instancia, els caps informaran a tota l’empresa a partir dels mitjans descrits a la primera part d’aquesta practica per tal de donar a conèixer els motius de la no aprovació d’aquestes propostes. Aquelles propostes que si siguin aprovades també seran notificades, sempre establint els límits de temps d’aplicació i les modificacions que originaran dintre de l’empresa.
En mesos posteriors es procedirà a avaluar totes les propostes en reunions quinzenals que es duran a terme en horari laboral. En aquestes reunions es trobaran els caps de departament, un treballador delegat de cada departament i el coordinador general. En aquesta reunió s’avaluaran a nivell econòmic i de satisfacció del personal les noves propostes aplicades. En el cas de que els treballadors tinguin qualsevol dubte en l’aplicació de les propostes, tenen dubtes de perquè no s’ha aprovat una determinada proposta o qualsevol altre incidència, ho podrà fer a traves del representant dels treballadors del seu departament. D’aquesta manera evitem una sobresaturació de gent a les reunions, sempre tenint present que totes les persones de l’empresa estiguin representades i tinguin dret a vot i paraula.
Un aspecte molt important d’aquestes reunions serà analitzar aquelles propostes que van ser aprovades i no estant tenint els resultats que nosaltres esperem. En aquesta etapa ens intentarem preguntar perquè no han funcionat i establir possibles millores o modificacions per fer-la eficaç. També serà necessari observar si ha passat suficient temps com per poder fer una avaluació objectiva de la situació de la proposta. Potser faria falta una mica mes de temps per tal de verificar la tendència dels resultats d’aquestes propostes.
Es per aquest motiu que s’establiran noves reunions als sis mesos i a l’any. Fent aquestes reunions periòdiques ens assegurem de verificar la situació actual i la tendència de les propostes, de manera que podrem desestimar alguna d’elles si esperem que no siguin satisfactòries en un marge de temps raonable. A les empreses els canvis molt bruscos no son molt ben vistos, de manera que aquesta verificació a llarg temps ens donarà idea de si els empleats ja han assimilat aquests canvis.
En el cas de que en etapes inicials les propostes ja siguin desestimades pels empleats mateixos o pels mateixos caps de departament o coordinadors, s’intentarà evitar desmotivar als empleats dient-los directament que la seva idea no es bona. Del que es tracta es de intentar re formular aquesta idea de manera que pugui arribar a originar una idea mes factible. En el cas de que la idea sigui completament inviable, s’explicarà a la persona en concret i al seu departament el perquè aquella idea no és viable, sempre aportant dades que confirmin aquesta hipòtesis.
Per tal de fomentar la participació dels empleats de l’empresa en el desenvolupament de noves idees, i que mantinguin fent-les encara que no es duguin a terme, mantindrem la seva motivació elevada, sempre agraint la seva col·laboració, realitzant millores en el seu lloc de treball o en les seves condiciones laborals. D’aquesta manera l’empleat veurà que la seva participació comporta resultats positius i per tant tindrà tendència a repetir la mateixa conducta de generació d’idees, millorant així el coneixement de l’empresa.
